變革管理

超過80%的主要變革管理措施未能實現自己的目標。貝恩結果交付®;方法在變革開始第一天就對變革有關的風險進行預測、衡量和管理,為從戰略到執行的各個方面提供了無與倫比的支持,實現成果的持續交付。

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  • 我們的觀點

有效的變革管理是競爭優勢的來源,但是很少有組織能很好地做到這一點。在貝恩的一項調查中,超過80%的企業表示自己近期采取的變革管理舉措沒有取得預期成果。這一比例與我們在上個世紀80年代和90年代所做調查的結果相比并沒有改善,同時管理變革也面臨著越來越復雜的挑戰。面對這種情況,我們將自己數十年的經驗與針對184家國際企業的詳細分析結果結合起來,得出一個不同以往的變革舉措觀點——一個可以交付成果的觀點。我們幫助客戶跳過傳統變革管理方法,使其可以:

專注于輔導和能力建設方面,為獲得認可和保持變革成果打下必要基礎,從而為組織所需的變革搭建架構、統籌規劃和提供支持。在這一變革方法中,我們與客戶在各方面展開合作,利用成熟的云工具為客戶的措施提供支持,幫助您追蹤、提速變革舉措的方方面面。

解決造成轉型停滯的罪魁禍首——缺乏活力,為轉型措施重新注入活力。貝恩幫助客戶找回對目標的專注,重新點燃整個組織的熱情。我們同樣也幫助客戶解決那些會經常妨礙任何類型變革舉措的行為問題。

展現推動變革必需的領導力,讓高管團隊充分達成一致,建立共同的使命感,激發更大范圍組織的積極性。我們采用獨一無二的聯合創造方法,幫助您發現團隊集體的才能和洞察,讓他們了解目前的成果,激勵他們朝更高的目標奮斗。

變革具備可預測性

常見的變革管理常常認為變革是毫無理性、難以預測的。實際上,預測、衡量和管理交付風險絕非難事。大多數變革管理項目停滯不前是因為組織沒有考慮到變革交付和執行方面的風險。在項目開始時進行一次簡單的風險評估可以盡早識別具體風險,并提供一套簡單實用的措施來大幅提高成功可能性。

不僅僅是部署

很多組織成功完成了變革部署,但是當他們試圖落實預期的好處時卻出現了問題。部署相對簡單,就像體育比賽中設計球隊新的戰術手冊一樣,但是想要新戰術手冊發揮功效,球員也必須開始使用新的戰術。這才是困難的地方:這要求改變人們的行為方式。對于企業來說,如果高管沒有識別并管理需要變革的少數關鍵行為,他們將面臨一場艱苦的斗爭。變革措施的成敗之間最大的區別在于他們能否突破部署階段,進入落實階段。

建立推進脊梁

任何轉型性變革的成功都需要人們改變思考和工作方式。為了保證新的行為能夠持之以恒,需要在整個組織中找到一批相互關聯的項目推進人來強化、贊譽這些行為,形成所謂的“推進脊梁”。直屬主管對個人行為的影響力最大,因此建立從上到下的“推進脊梁”就十分必要。在一線團隊和最高管理層之間建立一條無形的鎖鏈,確保每一個級別的人員都了解自己的角色并做好了參與的準備。項目推進是一個逐層向下的過程,任何一個層級出現“黑洞”都會中斷下一層級的變革流程。項目管理者和高層領導必須持續監控“推進脊梁”的健康狀況,因為這是交付結果必不可少的重要環節。如果項目推進人無法發揮作用,應當為他們提供輔導,或者在必要時替換他們。

實現成果并非易事。這需要時間、注意力、決心和規劃。未來充滿不確定性,即便是最好的意圖也不能保證事情不會偏離預定軌道。作為客戶的合作伙伴,貝恩有經驗幫助客戶組織躲過陷阱,交付持久的成果。

我們的結果交付方法建立在以下指導原則的基礎上:


幫助個人成功:組織不會改變,但是人可以。為了實現成果,個人必須改變自己的行為。識別少數可以實現最多成果的關鍵行為,利用及時、積極、穩定的成果對它們進行強化。投入資源對個人進行督導,幫助建立個人能力。將溝通方式變為雙向對話,以此建立變革動力。

為未來注入活力:建立明確、誘人的未來愿景。確保領導人統一認識,共同致力于愿景,并且做好讓整個組織參與進來的準備。建立可靠的解決方案,拉動變革。

激發深層次投入:培養領導人才,確保領導人員有效合作。建立健康的“推進脊梁”:采用目的性流程,沿著“推進脊梁”逐層傳遞,讓一線團隊同樣致力于愿景,并且激活關鍵影響者。

交付價值:根據組織實施和吸收變革的能力,制定一套實事求是的轉型計劃;建立治理架構確保決策流程高效務實。始終關注價值落實,同時制定計劃,衡量進度。

建立可持續機制:調整組織支持因素——角色、架構和文化,同時調整系統和技術,為變革提供支持。建立反饋回路和相應機制,推動解決方案按照需求變化,確保持續交付結果。



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