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【貝恩觀點】“疫”境中穩住現金流,貝恩給企業的“自我修煉”之道

作者信息:
曾偉民是貝恩公司全球合伙人,亞太區績效提升業務主席

劉洋是貝恩公司全球合伙人,大中華區績效提升業務主席


 

當企業面臨危機,抓住部分關鍵工作是發展的重中之重。為了在瞬息萬變的情況下處理好緊急事務,不少領導團隊果斷采取了一系列行動,比如為員工和社區提供支持。許多企業還專門設立了“CEO抗疫作戰室”:由高管層組成專門跨職能團隊,將員工和客戶的安全放在首位,調整運營以滿足需求,遵守法律法規的變化,并幫助減緩新冠疫情的傳播,同時竭盡全力維持業務運轉。


然而,面對未來,企業仍然面臨十分嚴峻的挑戰:如何應對經濟衰退帶來的打擊是必須直面的一道難題。越來越多的企業把注意力轉向財務健康狀況,比如損益表、現金和流動性頭寸。目前,各行各業都經歷著前所未有的考驗,疫情引發的經濟危機很可能導致現金短缺,大多數企業的收入和利潤或將持續下滑,有些企業甚至無法撐過這道難關。


伴隨眾多企業將重心轉移到現金上,貝恩發現并總結了一些典型失誤,比如沒有充分對現金流進行各種情景下的壓力測試。為此,貝恩建議企業可以通過回答以下六個問題,更好地了解并評判企業的現金頭寸和流動性。

> 企業是否測試了應對各種挑戰性情景的能力?

> 根據當前消耗率和現金頭寸,企業還可以繼續運營多長時間?

> 企業可以尋求哪些額外的資金來源?資金到位需要多少時間?

> 客戶群是否穩固?大客戶在業務中占多少比例?

> 根據銷售情況和支付條款,應收賬款的發展趨勢與預算相比如何?


> 企業是否確定了最重要的供應商?是否將他們的需求放在首位?


如果上述任一問題的答案是“否”或“不知道”,高管應該盡快建立相關團隊和流程,來解答這些問題。


五個關鍵步驟助力企業評判流動性


貝恩建議企業的CEO和CFO可以通過以下五個步驟,有效地監控未來的現金狀況。


1.建立中央現金作戰室


既可以加入現有“抗疫作戰室”,也可以成立單獨的作戰室,專門負責現金管理。通常情況下,由CFO牽頭領導,團隊成員來自財務、銷售、采購和人力資源等部門。通過作戰室,企業可以將注意力集中到最緊急的流動性需求和現金儲備行動上,并且實現快速、實時決策。


2.對流動性頭寸和前景形成統一觀點


企業可以對于未來十三周的現金流進行預測,判斷當前流動性頭寸的嚴重程度,同時對現金流入和流出進行細致的監測和規劃。每周更新一次預判,并與實時數據進行比較。


3.采取果斷行動儲備現金


特殊時期,企業應當減少開支,立即采取一系列暫時性舉措,比如暫停招聘、重新評估外部支出(如市場營銷)、設立高管審批支出的流程等。


4.控制所有現金流出


企業可以召開支出評估每日例會,對所有采購請求提出合理質疑,促使整個組織全力做好現金儲備。為此,領導者需要關注以下問題。

> 我們可以否決哪些支出?哪些支出對運營而言并不重要,而且尚未落實?

> 我們可以推遲哪些支出?或者靈活調整哪些必要支出的付款時間或信貸條款?


> 我們應該投資嗎?從商業角度而言,何時能確定投資可以支持持續運營?


5.針對不同宏觀情景建立企業模型


通過建立模型,有助于領導團隊評估企業的風險水平,對損益表進行壓力測試,制定應急預案。模型中,至少應該包含三種假設:樂觀、基本和悲觀情景。在悲觀情景下,會出現一系列災難性事件。對于多數企業而言,在樂觀情景下,新冠疫情帶來的影響仍然是無法完成目標。由于市場環境不斷變化,領導團隊應定期對上述情景進行壓力測試。
一旦領導團隊全面了解企業的流動性,可以采取以下措施儲備現金。

> 評估員工人數和運營費用,確定現金留存機會

> 重新評估資本項目和其他舉措,決定加快、繼續、推遲或取消哪些項目


> 探索各種融資方案,重新磋商信貸條款


兩大重要能力幫助企業事半功倍


完成流動性評估后,為了進一步穩住現金流,貝恩建議企業還應掌握兩大關鍵能力。


1.敏捷應變


對于現金作戰室,最行之有效的方法是采用敏捷工作方式,其中有三大要素不可或缺:

> 公開透明:統一追蹤舉措進度;建立實時、單一的事實來源,衡量舉措進度

> 密切監控:定期召開會議,排除障礙,做出決定


> 靈活應變:創建微型戰核心團隊,加快推進高優舉措。與此同時,領導團隊應追蹤關鍵舉措,并在遇到困難時幫助掃除障礙


2.溝通順暢


企業與內部和外部相關方進行溝通至關重要,可以遵循以下順序,及時、詳細地向領導者和員工告知現金措施,而不是籠統傳達。

> 定期與客戶溝通,重申會繼續提供服務

> 向供應商傳達實時變化,與供應商保持聯系,避免供應鏈斷裂

> 向貸方報告現金留存措施,探討未來可能需要的貸款寬限


> 與支持業務的其他利益相關方保持聯系


以始為終,聚焦中長期目標


當企業初步穩住現金流后,仍需加強推進組織轉型,確定進一步提升現金管理的機會。比如,優化凈營運資本的應收、應付和庫存以縮短現金周轉周期;開始著手針對危機后的穩定局面調整商業計劃,將危機時采取的改進措施、持續的機會和戰略投資結果納入考慮。


最后,企業應當以終為始地思考未來目標,借此機會落實新實踐,從而在未來保持成本和流動性方面的持續領先優勢。危機之下,我們很難進行長遠預測。然而,伴隨全球疫情逐步得到控制、經濟形勢趨于穩定,對復蘇和未來做好準備的領導團隊將會站在更高的起點上,制勝長遠。
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