聚焦中國

【貝恩觀點】后疫情時代,新車線上業務起飛之道

作者:曾偉民、趙立強、劉湘平、沈思為


-文末有彩蛋-


自新冠疫情爆發,多家車企和經銷商持續加碼線上銷售,正如我們今年2月發布的報告車企戰疫,如何化危為機,致勝長遠中所預計:直播、VR看車、上門取送車等已成為車企應對疫情的“標配手段”


實際上,這并非廣大車企和經銷商第一次開展各類線上業務,數年前啟動的種種嘗試最終呈現出雷聲大、雨點小的狀態。這一次,當直播等新手段紛紛被采用之余,如何真正把握線上營銷的效率優勢,突破“換個地方做廣告”的模式局限,避免執行過程中的“翻車事故”,成為車企發展線上業務的重要課題。


在本文中,貝恩希望與廣大汽車人共同探討線上業務的戰略定位、線上營銷增效、全渠道銷售拓展等主題,助力新車線上業務化“疫”為翼。


剖析四大局限,直面三大痛點:
新車線上業務現狀梳理


伴隨中國互聯網生態飛速發展,消費者逐漸形成線上購物習慣,線上渠道隨之滲透汽車消費旅程的各個環節。特別是新冠疫情以來,廣大車企和經銷商均積極探索線上營銷和銷售,這些努力也在進一步提升線上渠道的重要性。


在品牌營銷和集客層面,汽車產品與傳統快消品區別較大:通常,汽車的購買頻次極低、購買決策過程慎重而漫長、購買流程本身含有較多線下手續。這一系列特征對于汽車線上營銷獲客的精準性、刺激銷售轉化的有效性提出了更高的要求。


基于廣大車企和經銷商的線上營銷現狀,貝恩發現有四個典型的局限,使得線上營銷還沒有發揮應有的潛力:


1.整體目標仍以品牌曝光和知名度營銷為主

線上營銷被視作傳統品牌營銷的延續,輔以傳統廣告或線下發布會的打法,滿足于品牌曝光和知名度,“求熱鬧不求銷量”。相反,對潛客的保有、粉絲群體的積累,乃至銷售線索的跟蹤轉化重視不足。


2.營銷活動缺乏延續性和迭代性

車企和經銷商在進行線上營銷時,或多或少會進行人群標簽圈選和精準投放。但是,由于汽車購買決策流程長,即使單次觸達非常精準,也難以說服用戶當場做出購買決策。然而,如何利用線上逐步地將潛客導向購買決策,汽車行業仍缺乏成熟方案。盡管每周、每月均有投放,但不同的線上營銷渠道、輪次之間,聯動與延續性仍顯不足:一些車企和經銷商對于迭代投放的理念有所了解,但在一輪營銷之后,如何向有積極反饋的高潛人群進行迭代投放,業內仍處于初步探索和嘗試階段,尚未得到大規模應用。


3.營銷決策不夠數據化,缺乏主動性

線上營銷的一大精髓是受眾反饋可量化、轉化效果更容易衡量。然而,當廣大車企和經銷商在不斷追逐直播、私域等新“玩法”的同時,尚未真正建立起能夠衡量不同“玩法”的投資回報率的統一標尺,無法主動從數據中發現轉化效率更高、或正在快速上升的新營銷手段,從而先人一步。


4.執行時,對質量的精細化管理不足

以近期火爆的各類直播為例,車企和經銷商仍擁有較大提升空間:


> 整體規劃方面,車企、經銷商和一線銷售常常一擁而上,缺乏明確的定位和節奏差異化

> 主播選擇方面,無法有效結合專業性和趣味性:高管上陣雖專業有余,但枯燥嚴肅、趣味不足;傳統主播上陣則通常專業度不高,無法解答甚至錯誤回答觀眾問題;經銷商和一線銷售上陣,雖然形象親民,又難以保證品牌調性,甚至出現話術表達不合規、不文明用語等現象


> 傳播形象方面,鏡頭抖動、畫質粗糙;網速有限、信號不佳;展示車形象不佳(如車輛涂裝和現場燈光環境不匹配、車輛內飾出現灰塵)等欠缺之處不一而足


在銷售層面,如何在發展線上業務的同時能夠穩定經銷商網絡,車企面臨的問題比消費品企業更加復雜。由于汽車線下網絡發揮著試乘試駕、交付、售后等不可或缺的作用,且汽車經銷商業務規模更大、集中度更高,為了推動線上業務,車企不僅需要管理線上與線下的沖突,還應使兩者真正實現協同與融合。


因此,除個別“造車新勢力”外,當前大部分傳統主機廠的線上業務,仍側重于銷售鏈路的早期階段,即利用線上渠道進行品牌營銷、收集銷售線索,再交由線下跟進。這種“線上營銷集客 + 線下經銷”的模式,雖然初步實現了線上與線下協作,卻非完美無缺。針對消費者、車企及經銷商,貝恩分別總結了以下三大痛點:


1.消費者苦于線上價格不透明

由于產品最終定價由具體經銷商決定,消費者需要在一家甚至多家經銷商之間經歷較為“痛苦”的議價過程。這不僅影響了潛客的購買決策速度,也讓線上渠道難以擺脫信息展示的局限,無法真正做到銷售轉化。


2.車企苦于轉化效果不明確

由于缺乏對完整銷售鏈路的把握,線上產生的銷售線索的效果如何,容易成為一筆“糊涂賬”:究竟是線上集客不夠精準、線索質量不高,還是線下經銷商在線索跟進、門店體驗等方面不夠有效,成為了多家車企內部爭論不休的話題。


3.經銷商苦于庫存壓力、售后補貼新車

庫存壓力較大、依賴售后業務補貼新車銷售的行業“頑疾”并未得到解決。目前,本應當幫助經銷商“多賣車、快賣車”的線上銷售,未能改變經銷商壓庫占用資金、并以售后補貼新車銷售的盈利方式。


明晰定位,進化升級:
貝恩給新車線上業務的“起飛秘訣”


面對上述誤區和痛點,車企和經銷商在未來應如何發揮線上業務的最大潛力?貝恩認為,首先應明晰線上業務的戰略定位,其次,須在線上營銷和銷售方面有選擇地發力,構建適合自身特點的線上業務體系。


| 找到初心:明晰線上業務戰略定位


企業下一步發展線上業務,目的是為了更高效、更精準地幫助線下獲客?抑或是類似個別領先的“造車新勢力”,追求線上在銷售全鏈路中的滲透,并整體提升營銷體系的質量和效率?


貝恩建議,企業在思考線上業務發展時,不僅僅是短期內把營銷資源傾斜到線上,更不是簡單的在“線上賣車還是4S店賣車”之間做選擇題。而需要保持初心,從用戶線上行為的痛點和預期作為出發點,一方面著力找出適合汽車產品的線上營銷打法,優化線上營銷集客;另一方面對傳統的經銷體系進行升級,進化適合線上線下全渠道的銷售體系。


| 優化線上營銷集客:聚焦精準增效


為了幫助車企發揮線上營銷的最大潛力,貝恩建議做好以下四件事:


> 定調:充分發揮線上營銷優勢,突出有效銷售線索的收集與轉化


車企和經銷商首先需要明確,線上營銷不同于傳統的電視、戶外廣告,以增強品牌曝光,傳遞品牌價值,擴大品牌知名度為首要任務。


線上營銷在強化品牌的基礎上,還應該充分利用線上在精準性、轉化透明度等方面的優勢,加強營銷過程中對用戶反饋的鼓勵、銷售線索的收集、線索質量的智能化判斷,最終實現針對性的追蹤轉化。


例如,有的車企已開始對銷售線索進行智能化判別。首先,打通用戶的線上行為(如官網訪問、留資等)與線下行為(如到店試駕、成交等)。其次,利用大數據分析用戶線上線下行為與最終成交的關系,從而智能化地判斷銷售線索的質量,使呼叫中心/線下銷售團隊專注于跟進高質量、高潛力的銷售線索。


> 明道:使線上營銷更具延續性和遞進能力,反復觸達高潛人群


如前文所述,不同于快消品的快速轉化,汽車消費具有漫長的決策過程(圖一)。因此,與傳統快消品追求每次觸達的極致轉化效率,再不斷復制來擴大觸達的人群規模不同,汽車線上營銷,更應追求反復觸達具有購車意愿的潛客人群,逐步加深互動,最終實現轉化——這更像是拍攝一部精彩的電視連續劇,找到一群高潛用戶,讓他們盡可能追完一整季。


立足上述基礎,這就要求車企在營銷內容設計和布局時層層遞進:逐步抓住潛在用戶,同時充分發揮線上營銷的優勢,在每一輪營銷結束后識別出反饋積極的高潛力用戶,以人群標簽、品牌粉絲乃至品牌私域等豐富手段積累后,再針對性地進行下一輪營銷,最終說服其做出購買決策。


圖一:汽車線上營銷更需要具有延續性和遞進能力


> 優“數”:推動線上營銷決策的數據化和主動性


無論是各類直播、還是各種短視頻/社交平臺上的網紅達人、抑或是近年興起的“私域流量”概念,線上營銷總是能夠不斷創造新概念和新“玩法”。在紛繁蕪雜的新概念中,車企和經銷商應當時刻以投資回報率為標尺和準繩,追蹤不同“玩法”背后的投資回報,將資源靈巧地傾向投資回報更高的高地。


其中,回報應測算用戶全生命周期價值,通過深入分析線上營銷投入產生的銷售線索、銷售轉化率及后續的售后、精品銷售價值,最終明確本輪營銷活動的回報。同時,對成本的測算也不僅停留在各項營銷投入的總數上,而是量化到平均獲客成本。通過比較平均每個客戶生命周期價值/獲客成本的比值高低,車企和經銷商可以明確資源投放的優先級,進而實現以數據為依據,進行科學、客觀的線上營銷決策,改變原有被動跟隨熱點的方式,追求先人一步主動發現正在崛起的高效“玩法”。


> 強術:強化線上營銷執行質量的精細化管理


車企和經銷商還應對標行業內外的標桿水平,狠抓各類線上營銷的實際執行質量,形成細化的“完美執行”標準,除此之外,不放過每一個可能被線上傳播、甚至二次傳播無限放大的細節,使精心策劃的線上營銷最終成功落地。


| 升級線上線下全渠道銷售:進化銷售模式


當傳統主機廠已有廣泛線下網絡,難以做到像部分“新勢力”那樣直營的情況下,應當如何進化銷售模式,以推動線上在銷售全鏈路中的滲透,提升營銷體系整體的質量和效率?


貝恩認為,破局的關鍵在于對傳統的經銷體系進行升級。


> 潛在模式一:線上集客+主機廠深度參與的線下經銷(圖二)


主機廠可以繼續管理線上營銷、集客并收集銷售線索,同時深入參與線下的售前環節,在幫助經銷商促進銷售轉化的同時,打通從線上到線下的銷售全流程。例如,通過駐店銷售輔導團隊協助銷售轉化、強化區域團隊的門店拜訪及培訓、或是以數字化工具武裝經銷商銷售顧問,并利用主機廠掌握的線上用戶數據指導經銷商的門店運營。


在這種模式下,主機廠打通了從線上集客到線下交易轉化的全鏈路,從而對銷售鏈路各環節建立全面的認識,倒逼各個環節審視自身的轉化效率,在精準度和有效性上持續提升;經銷商則在主機廠的幫扶和協助下,提升了服務能力和銷售效率。


這一模式不改變現有的基本經銷體系,繼續由經銷商網絡承擔產品庫存并決定零售價格,因此實施難度相對較小。但是,由于主機廠幫助經銷商承擔了一部分一線銷售的職能,因此可能需要相應地對銷售激勵政策做出適當調整。


類似的增強品牌方在銷售執行中參與度的方式,在其它消費品行業中亦有廣泛應用。例如,大部分快消品品牌在對銷量占比較大的權重門店,均會或多或少地采取由品牌方銷售代表進行頻繁的門店拜訪,或是派駐門店促銷員的方式,實現對銷售終端執行質量的直接把握。


圖二:進化銷售模式的潛在選擇一


> 潛在模式二:線上“一口價”預售+線下經銷商代銷(圖三)


在潛在模式一的基礎上,主機廠可以進一步探索代銷/代交付模式,由主機廠對新車進行統一定價并在線上進行集客與銷售,經銷商在線下繼續提供試駕、車輛交付等服務。但是,經銷商不再承擔車輛庫存,而是根據交付的車輛與主機廠結算服務傭金。


在這種模式下,主機廠獲得了對新車銷售的定價權,使線上成為具有統一、透明價格的有效銷售渠道,進而可以充分發揮線上優勢;經銷商則擺脫了產品庫存壓力,成為售前和售后服務商,其收入通過服務傭金的形式得到更明確的保障。


必須指出的是,驟然讓主機廠承擔原本由經銷商承擔的庫存,無異于一步登天,對主機廠的現金流狀態及財務管理體系都是難以逾越的挑戰。因此,與這一模式相配套的預售管理能力以及“以銷定產”的柔性供應鏈能力不可或缺。


在理想狀態下,主機廠通過精準的線上營銷以及高效的預售轉化,實現對需求的有效預測,再通過柔性供應鏈將產品敏捷地生產出來,及時送到廣泛的線下經銷商網絡中,并由經銷商提供線下試駕、車輛交付以及售后服務,從而實現線上線下的閉環聯動。


圖三:潛在模式二


無論主機廠的銷售模式如何進化,經銷商都可以充分利用線上手段,發揮自身本地客戶基礎好、直接面向客戶、決策與行動快速靈活的優勢,例如:利用線上溝通平臺,將本地客群納入私域運營、基于門店位置洞察到店客流規律和畫像,優化本地營銷等。同時,經銷商也可以與主機廠共同協作,主動推進線上線下客戶數據的連通,創造更多的大數據應用場景等。


多元共生:未來發展的必然圖景


對于車企或者經銷商而言,線上渠道的定位,以及隨之產生的線上營銷集客及銷售模式的選擇,并不是“一刀切”的決策。貝恩認為,多元共生是未來發展的必然圖景:線上營銷和全渠道銷售模式升級,應該是具體到為每一款產品、每一塊區域、甚至每一個經銷商量身定制解決方案。


我們可以預見,越是前衛、復雜、購買考慮因素眾多的新產品(例如,新能源車及其配套的充電服務體系),越是競爭激烈、有待突破的銷售區域,越是庫存、經營壓力較大的經銷商,越需要車企和經銷商的通力合作,主動對線上及線下模式進行進化和升級,最終實現線上營銷效率和全渠道銷售的雙豐收。

神秘彩蛋

趣味問答:前20位答對以下問題的讀者,將獲得貝恩公司送出的精美《創始人精神》圖書一本。


某新款電動SUV零售價20萬元,現銷售公司營銷團隊申請以下兩種營銷方案,并附預估數據供決策,你會優選哪種方案?

方案一:某汽車門戶網站提供覆蓋全站的精準營銷方案,保流量UV 1,000萬,CPM = 60元;監測公司評估20%為無效流量;預估線索留存率0.02%,經銷商反饋該渠道線索成交轉化率約5%。另需獲客成本1萬元/車(優惠金融方案)。新車銷售銷售公司利潤20%。客戶后續售后消費2萬元/車,折合售后備附件銷售利潤20%


方案二:某頭部專業汽車達人主播提議進行若干場系列直播,開播費20萬,另抽傭1萬元/訂單;預估直播現場累計有60萬觀眾,現場訂單量總計25臺,訂單銷售轉化率60%,額外獲客成本2萬元/車(大額禮品贈送);另有6.5萬名觀眾通過直播點擊鏈接成為品牌粉絲,后續銷售轉化率為0.1%,額外獲客成本1萬元/車(優惠金融方案)。新車銷售銷售公司利潤20%。客戶后續售后消費3萬元/車,折合售后備附件銷售利潤20%


作者信息:

曾偉民是貝恩公司全球合伙人,亞太區績效提升業務主席,工業品、制造和汽車業務資深領導

趙立強是貝恩公司全球合伙人,大中華區工業品、制造和汽車業務主席

劉湘平是貝恩公司全球合伙人

沈思為是貝恩公司董事經理


感謝貝恩公司咨詢顧問吳小驥對本文的貢獻

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