聚焦中國

【貝恩觀點】因時制宜,贏在未來:點燃銀行業“疫”后發展引擎

作者信息:
歐文瀚(John Ott)是貝恩公司全球合伙人、大中華區金融服務業務資深領導
崔筠是貝恩公司全球副董事

肆虐全球的新冠疫情不僅對人們的身體健康造成了危害,對于個人和企業的財務狀況亦是一場不小的考驗。身處疫情結點尚未明確的特殊時刻,銀行承擔了幫助千萬家庭、企業和整個社會應對新冠疫情引發的經濟低迷的責任,在保持經濟暢通方面發揮著至關重要的作用,是公認的必要行業。

本文中,貝恩基于中國、韓國、意大利三個國家的銀行所采取的早期抗“疫”行動,并與其他國家疫情最嚴重的階段相結合,幫助銀行業“疫”后發展出謀獻策。

基于常識與經驗主義制定的危機方案固然有其優點,但是,符合銀行業動態特點的相關措施尤為關鍵。貝恩認為,無論業務是虛是實,銀行都應當預估至少持續數月的危機周期,并且全方位覆蓋每一項業務、每一個利益相關方。同時,銀行還應當對自身能力和財務指標進行壓力測試,借此明確長期戰略影響和潛在機會,為平穩過渡做好準備。

安全至上,打造放心銀行

銀行的客戶群體,不管是個人還是企業抑或是其他組織,均會做出無數財務和運營方面的緊急決定。在這些決定中,從銀行獲取安全與保障尤為重要:銀行與客戶之間的關系的本質之一即是提供擔保。因此,銀行應當將安全置于首位,通過一舉一動傳達出統一、穩定的信號,讓客戶有理由相信服務在危機期間不會中斷。

疫情期間,大多數國家鼓勵或強制采取隔離措施,企業的工作模式從總部集中上班紛紛轉變為分散在家辦公。全球銀行依照疫情的嚴重程度和持續時間也采取了不同的應對措施:在韓國,新韓銀行、友利銀行和國民銀行縮短了部分州道的分行營業時間;在香港,中國銀行、匯豐銀行和東亞銀行關閉了1/5分行;在意大利,大多數銀行縮短營業時間,僅在上午開業。值得注意的是,封城后,實體交易量大幅下滑,該措施對于銀行業務產生顯著影響。

部分銀行操作例如反欺詐、審計和后臺業務由于合規性而必須在辦公室完成,除此之外,多數銀行的作業流程均可進行調整。根據貝恩經驗,該調整的成功率超過90%。

針對銀行內部,貝恩認為,分行至少需要保持半開放狀態,并且保證良好的衛生措施,例如定期供應洗手液、清潔設備、口罩、手套、塑料或玻璃屏風。人流量管理方面,銀行可以采用選擇性歇業、縮短營業時間、客戶交錯進入銀行、會面前必須進行預約等新舉措。

不僅如此,各類保護性方案同樣也適用于銀行的服務供應商。比如,軟件和其他技術供應商通常與銀行內部IT人員合作,然而現在他們可能需要在家工作;又如保潔等必要服務的供應商,疫情期間的安全措施更應該到位。貝恩建議,無論何種崗位的服務商,銀行必須確保他們能夠遵循安全協議,減少病毒傳播的機會。

換位思考,提升客戶體驗

特殊時期,銀行應當于潛移默化中將關系內核傳遞給客戶,而非費盡心思揣測客戶的情緒狀態。一線員工的言行舉止起到了紐帶作用:與客戶電話溝通,或是面對面交流,都應當具備足夠的同理心,感同身受地聆聽,并給客戶機會解釋其處境,從而逐漸摸索出最契合的溝通方式。上述做法既可以幫助客戶減輕焦慮,又能夠讓他們感受到銀行是與自己站在同一邊的。

貝恩認為,對于最優質、體量最大、或是最忠誠的客戶,一對一的人際接觸更為合適。群發郵件或者調查問卷的方式是行不通的,企業或高凈值人士等重要客戶更加需要通過人際接觸來維護關系。貝恩建議,銀行須針對這類群體規劃一套包含人際互動的應對方案。

針對零售客戶,銀行亦可以采取如下措施:

> 投入額外精力幫助陷入現金危機的客戶,例如暫緩還款和其他交易費支付期限:在意大利,聯合圣保羅銀行、裕信銀行和其他銀行延緩了受疫情直接影響的房貸和其他貸款的還款期限,全球很多銀行采取了同樣的措施

> 擴大服務中心規模,應對激增的來電客戶;提升數字化應用,讓更多服務能夠遠程完成

> 密切關注富裕客戶遭遇的投資之殤,及時打消他們的顧慮,給予中肯建議

在地區封鎖的影響下,中小企業遭遇最為沉重的經濟打擊,且在收入下降的同時仍承擔了不動產和勞動成本。貝恩建議,銀行可以從以下角度助力中小企業

> 針對受疫情直接沖擊的企業,酌情延長還款期限:在韓國,韓亞銀行將小企業的還款期限延長了12個月,并將貸款利率降低了最高1.3個百分點;中國銀行在澳門也推出了等值6.45億美元的抗疫專項債券,為小企業提供支持

> 提供額外的信貸項目,尤其是短期臨時信用額度或新的信貸額度

> 運用數字化技術,通過授權簽字與遠程生物識別等工具,為更多的遠程運營工作和身份驗證服務提供支持

> 分享有用、客觀的經濟和政治發展信息,同時分享度過危機的最佳時間

強化內核,提高同業競爭力

伴隨消費趨于萎縮,各國中央銀行和政府為了防止整體經濟受到牽連,避免風險蔓延至銀行系統,紛紛采取了一系列積極的措施。但是,并非所有銀行都能幸免于難,銀行本身需要趁為時未晚之際采取行動。

危機當前,流動性是銀行最好的朋友。在以往的金融危機中,安全投資轉移往往只在一瞬間,時刻戒備才不會措手不及。貝恩為銀行減少漏洞提出以下解決方案:

> 掌握當前資源和流動性成熟度,實事求是地預估新資金流出,降低不良貸款的現金流入,以此為基礎了解不同場景下的流動性需求

> 建立記錄看板,用于追蹤每日現金流與管理資產規模的變化:細分到客戶群、產品、地區及行業,以便時刻關注家庭客戶和與關鍵企業客戶的流動性

> 定期與客戶交流,向他們表明銀行正處于穩定狀態

> 評估營銷活動,確保自己的產品比競爭對手的產品吸引力更強

值得注意的是,隨著長期貸款和新貸款拖欠潮愈演愈烈,銀行的貸款業務受到打擊,這無疑是一場嚴峻的考驗。不少急需現金的企業或將蜂擁至銀行尋求支持,而全球各地新的借貸需求更加劇了該現象。

在英國,Funding Xchange預估中小企業3月的資金需求增長了5-10倍,但是銀行的應對能力卻沒有跟上。若要大幅提升響應速度,貝恩建議銀行可以從以下三點著手:

> 根據集群客戶的受損程度、客戶響應、國家援助獲取資格和其他變量評估集群客戶的信用組合(見下圖)

> 在業務網內設計并實施一系列措施,且保持對這些措施的持續監控

> 針對每組集群客戶評估工作量、設計簡化決策樹、量身打造新貸批準流程,以此打造完備的信貸引擎

銀行可以對企業客戶群進行分類,以此決定它們在信用組合中的位置


上述方法離不開精細的方法。花旗集團CEO Mike Corbat近期表示,銀行必須在幫助客戶度過危機和確保客戶能夠償還貸款之間拿捏好分寸,否則可能會威脅自身償付能力以及更廣范圍的金融系統。

除了緊急保護措施,銀行應當籌劃能夠產生長久效益的措施:

> 通過戰術性成本削減措施籌集現金:調整預算,重新安排2020年優先費用;有選擇性地削減或推遲營銷、房地產和差旅等主要開銷

> 加快數字化準備速度:在目前對數字化仍有抵觸的客戶中持續推廣手機銀行、網上銀行等業務,并安排服務中心人員和分行職工等向客戶普及數字化渠道

> 認真對待新工作方式:在家工作的模式可能在疫情平息后依然會維持一段時間,但這也是重新定義智能協作的機會。管理者需要接受培訓,并掌握如何在團隊成員無法集中在一起的情況下,保證他們協調有序、高產高效,同時突出目標(不僅僅是任務),保持遠程團隊的專注度

我們相信,通過解決客戶當下的緊急需求并直面長期問題,銀行可以在接下來的數月至數年內,保持業務繁榮。上一次金融危機期間,采取正確戰略的銀行不僅提升了自身韌性,而且強化了競爭地位,同樣的歷史或將重演。
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