聚焦中國

貝恩公司發布新書《創始人精神》,揭示企業可持續增長的秘訣

雁棲湖畔的家族企業年度論壇現場,貝恩公司全球合伙人、大中華區總裁、《創始人精神》中文版特約著者韓微文先生作為首位演講嘉賓,以“如何應對未來可預測的增長危機”為題和現場逾2000位的創始人進行分享,并邀請《中國經營報》社副總編輯、《家族企業》雜志出品人兼主編王立鵬共同為《創始人精神》一書的首發揭幕。



作為中國“創始人精神”代表的海爾集團董事局主席張瑞敏、原招商銀行行長馬蔚華以及永輝超市創始人張軒寧等共同力薦,“創始人精神”是企業創建和傳承的重要價值體現。

企業經營者和投資者都會遇到這樣的困境:無論對于初創企業還是穩定發展的企業,為什么獲得盈利增長如此困難,又難以維持?大部分經營者認為解決公司的問題主要在于解決外部環境問題,如尋找有吸引力的市場、形成正確的戰略以及贏得新顧客。

自2009 年以來,中國民營企業在收入和利潤兩方面始終超越國有企業和跨國公司,這其中大部分為新成立的、由創始人領導的企業。民營企業目前實現的資產回報率是國有企業的三倍多。那么這些企業到底做對了什么呢?為什么在中國和其他國家有一些企業成功實現了可持續增長,而很多企業則以失敗告終呢?

貝恩公司的全球資深合伙人克里斯·祖克(Chris Zook)和詹姆斯·艾倫(James Allen)就這些問題展開了多年研究,到世界各地訪問了上千名商業領袖和管理者,收集并分析了大量業績數據。他們發現,那些沒能成功實現增長目標的企業,絕大部分的問題根源不在于外部,而是源于內部——遠離了一線業務,責任制缺失和官僚化等。另外,公司成長過程中會經歷一系列可以預測內部危機,甚至對于目前健康發展的公司而言,如果不能恰當的應對危機,也會扼殺更進一步發展的機會,最終將會導致衰退。基于長達10年、涵蓋40多個國家的調查,他們最終得出了引人注目的結論:無關企業規模或者年齡的大小,可持續增長的秘訣涉及企業內部的一系列根本性的態度和行為,稱為“創始人精神”。

《創始人精神》一書所講述的正是“創始人精神”的神奇和魅力,這種精神通過雄心壯志且無所畏懼的創始人行為體現出來,它能使企業恢復增長速度、專注以及與顧客溝通。“創始人精神”包括3個特點:創業初期清晰的任務與目標、明確的主人翁精神、對于一線業務的癡迷。

貝恩公司克里斯和詹姆斯將多年的研究結果薈聚書中,指出應對這些發展瓶頸的關鍵在于“創始人精神”;《創始人精神》中文版特約著者、貝恩公司大中華區總裁韓微文先生從中國的企業發展現狀著眼,深入探討國內企業及其創始人精神的重要作用,包括任正非與華為、馬云與阿里巴巴、張軒松、張軒寧先生和永輝超市、張茵與玖龍紙業等,這些不同行業領軍企業的創始人把自己視為所在行業的新生勢力,致力于滿足客戶和一線員工的需求,并鼓勵所有員工以公司主人翁的心態思考和行動,用創始人精神引導他們完成日常的所有工作,利用創始人精神實現盈利增長。

盡管公司間有許多不同之處,但是大多數實現可持續增長的公司都共享一套激勵機制和行為,這些公司的盈利增長達到一定規模,但依然保留著創始人精神的內在特點。

企業在不同發展階段會表現出超負荷、失速、自由下落三大內部危機,對于已經成功通過初創期和早期成長階段的公司來說,這是最危險、最緊張的時期。但這些危機是可以預測的,克服這些危機至關重要。《創始人精神》一書有一個非常實際的目標:幫助企業安全渡過內部增長危機并獲得可持續的成功。包括創始人在內的領導團隊成員、投資者以及關心公司前景的董事會成員,都會從本書從研究到結論的故事中找到有價值的東西。

如果說在研究創始人領導的企業時三位作者總結了一條經驗教訓的話,那就是成功會帶來更大的成功。中國即將成為全世界規模最大的經濟體,無論這一決定性的崛起時刻將在何時書寫,“舞臺上的名角”都將會是中國創始人及其企業,國內將有更多年輕的企業家創立自己的新公司。三位作者在書中中非常謙遜但也自信樂觀地提供了他們的想法,雖然并非對所有企業都是萬能藥,但它們來自作者通過對世界上最優秀的公司和領導者的仔細研究而吸取的經驗教訓,并且堅信如果按照本書提供的思路,大多數面臨增長危機的公司都可以運用“創始人精神”的原理來提高其成功概率,這就是《創始人精神》的意義所在。

新書信息



名人推薦

本書提出了一個重要命題:不管是初創企業還是求發展的企業皆需擁有創始人精神。但問題是這種精神往往會得而復失。因為從0到1后,創造性破壞的勇氣會不自覺地退化為求穩和自保。書中為此列出了破解之道:將創始人作風轉化為永恒的創始人精神。
——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏

戰勝自己才能使持續發展成為可能,而不斷創新則是持續發展的動力之源。本書揭示出這樣一個真實的道理。
——中國企業家俱樂部理事、原招商銀行行長 馬蔚華

這本《創始人精神》真的很棒,特別是主人翁精神和重視一線。我們永輝還有很多沒做到,還要繼續努力!
——永輝超市創始人張軒寧

作為一名創始人,“創始人精神”的主題引起了我強烈的共鳴,特別是速度的重要性、專注和長遠投資的能力。

——戴爾公司創始人、首席執行官 邁克爾?戴爾

“創始人精神”這個概念,特別是“主人翁”文化是我們公司進化與成長的核心。謹記我們最初是怎么成功的,一直以來,這一點幫助我們用一種新生勢力的思維勇敢行動,快速發展。本書為企業主與領導者提供了深刻的洞見。
——百威英博集團首席執行官卡洛斯?布里托

本書作者分享了寶貴的洞見:怎么保持一個公司創建宗旨、視角和能量,同時防止官僚化導致這些原則淡化。“創始人精神”已經幫助了我的領導團隊、企業文化、企業結構和我們的商業模式。

——探索集團創始人、首席執行官艾德里安?戈爾


序言

數字說明一切! 2005 年,世界500 強排行榜中只有16 家中國企業。短短8 年之后,在2013 年,有90 家中國企業躋身500強行列。這樣的進步可謂翻天覆地。背后的原因是什么呢?

我們先從最淺顯的原因入手。

首先,文化是重要推手。中國的創業精神歷史悠久,而20世紀90 年代全面展開的經濟改革進一步釋放了創業動力。

其次,市場機會不斷。中國的本土市場規模巨大——并且在一定程度上防止了“外來者”的入侵。很少有國家能為初創企業提供類似中國這樣的平臺。

再次,基礎設施提供有力支撐。中國一直能夠引導巨大的資源投入基礎設施建設:僅在過去10 年間,中國就建成了3 萬多公里的高速路——超過全美州際高速公路系統1/3 的長度。港口設施開發、互聯網連接和電力等其他領域也見證了同樣的巨額投資。

最后,中國經濟政策為經濟特區的高科技初創企業提供了稅收優惠,對研發支出實行顯著的稅收減免。中國還大力投資于中等教育并取得了顯著成果:根據經濟合作與發展組織跟蹤收集的數據,中國目前在全球數學和科學學科的平均評分方面排名靠前。另外一個引人注目的方面是,中國已經允許國有工業資產、利潤和收入在經濟總體中所占比例大幅下降。根據世界銀行的統計數據,自1999 年起,中國的國有企業所占份額,按數量衡量從37%下降為5%,按資產衡量從68%下降為44%。

不過這些只是冰山一角,還有一些不太明顯但意義深遠的原因。中國的初創企業數量以極快的速度增加。根據數據估算,2014 年初創企業的數量幾乎是2010 年的2 倍。在目前的中國百強企業中,85%的企業甚至還不滿“10 歲”,而其中最年輕的15%的企業創造了45%的就業崗位。年輕創始人領導的企業是中國當前所取得的成功背后的重要推動力。

對此,數字同樣也能說明一切。自2009 年以來,中國民營企業在收入和利潤兩方面始終超越國有企業和跨國公司,這其中大部分為新成立的、由創始人領導的企業。民營企業目前實現的資產回報率是國有企業的三倍多。

那么這些企業到底做對了什么呢?為什么在中國和其他國家有一些企業成功實現了可持續增長,而很多其他企業則以失敗告終呢?我們就這些問題展開了多年研究。為了尋找答案,我們到世界各地訪問了上千名商業領袖和管理者,收集并分析了大量業績數據。可以說這是一次開闊眼界的探索之旅,我們最終得出了引人注目的結論:無關企業規模或者年齡的大小,可持續增長的秘訣涉及企業內部的一系列根本性的態度和行為,我們將之稱為“創始人精神”。

本書所講述的正是創始人精神的神奇和魅力所在。

目前中國很多取得杰出業績的企業都是由展現創始人精神的領導者掌舵的。本書將探討永輝超市創始人張軒松先生和張軒寧先生不平凡的故事,但這樣的實例比比皆是:任正非與華為(電信行業)、馬云與阿里巴巴(電子商務行業)、張茵與玖龍紙業(再生紙)、任建新與中化(化工行業)。所有這些創始人都把自己視為所在行業的新生勢力,堅決致力于滿足客戶和一線員工的需求,并鼓勵所有員工以公司主人翁的心態思考和行動。創始人精神引導他們完成日常的所有工作。

然而,并非只有創始人才能為自身利益部署創始人精神。我們可以看看張瑞敏先生與全球最大家用電器公司海爾的例子。故事始于1984 年,當時張瑞敏先生是一名年輕的政府官員,他臨危受命接管了當時處于虧損狀態的小型集體工廠青島電冰箱總廠。工廠生產的低質量產品讓張瑞敏先生痛心疾首,他決定讓公司煥然一新。為此,上任伊始,他做出了驚人的舉動:他讓員工把76 臺劣質冰箱挑選出來,用大錘把它們全部砸碎。此舉傳達的信息很清晰:如今公司的每個人都為自己生產的產品負責。其后,張瑞敏先生在深思熟慮之后對海爾進行了重新設計,形成如今由數千個小型、半自主團隊組成的集團公司——用張瑞敏先生自己的話說,這種結構的設計理念就是縮短“首席執行官與一線業務的距離”。這正是創始人精神的精髓,它也幫助海爾取得了成功:公司如今有7 萬多名員工,年收入超過300 億美元。

招商銀行是創始人精神能夠重新讓企業煥發生命力的另一個典范。馬蔚華先生于1999 年接管當時在中國銀行業規模相對較小的招商銀行。在當時來看,與國有幾大行競爭市場絕對是異想天開,但是馬蔚華先生告訴我們他發現了機會,“鑒于科技正在高速改變整個行業,我們可以把小規模轉變為一種優勢”。這就是將創始人精神落實到行動中的表現。馬蔚華致力于一項大膽的戰略:他決定招商銀行將先于、優于和快于競爭對手,把互聯網銀行和其他重大創新引入中國。目前,招商銀行有5萬多名員工(馬蔚華先生接手時僅有幾千人),已經發展成為中國資產規模最大的股份制銀行,僅次于國有五大行。憑借在招商銀行取得的成功,馬蔚華贏得了多個業內獎項,包括中央電視臺頒發的中國經濟年度人物“十年商業領袖”獎。

如果說在研究創始人領導的企業時我們總結了一條經驗教訓的話,那就是成功會帶來更大的成功。中國如果能夠更多地為上述這類企業創造實現快速和可持續性增長的條件,那么國內將有更多年輕的企業家創立自己的新公司。

中國現有的一些成功的年輕公司將發展為明日資產達數十億美元的巨頭,這是值得慶幸的事。但是我們的研究也指出,大部分這類企業因面臨內部復雜性和規模的雙重重壓而最終陷入停滯。它們在業務增長過程中會喪失靈敏性,無法適應快速變化的市場,而且它們不會去擁抱新興的機會。如此一來,很多企業最終將消亡。

日本近年來的歷史表明出錯的代價會有多高。戰后日本涌現出大量有創意、精力充沛的年輕領導人,他們創建了讓整個世界欽羨的高速增長企業,例如豐田、松下、索尼、夏普、佳能、日本電氣、發那科、京瓷和富士膠片。這些企業通常是由創始人或家族運營的,它們堅持不懈地開發新產品和工藝,快速贏得全球市場份額,多年來助力日本的經濟增長。

不過,從20 世紀80 年代起,日本經濟開始穩步減速,2015年日本的國內生產總值增長率不到1%。日本的人口老齡化、不斷加重的政府官僚作風以及攀升的債務水平,都是經濟下行的重要推手。但是我們為撰寫本書開展的研究著重突出了另一項關鍵因素:快速成長、能為國家創造大量就業崗位并能可持續生成巨大價值的創新型新公司的數量越來越少。

對于中國,增長軌跡表明可持續性價值創造者的數量不斷增加,也就是說那些10 年間至少以兩倍于國內生產總值增長率(最低為5.5%)的速度保持收入和利潤增長的企業數量在增加。但是這些年輕的中國企業也將不斷變大和變老。如果它們不能適度管理自身的增長,中國也會陷入與日本同樣的麻煩中。我們的研究表明,全球資產規模達數十億美元的公司都是就業崗位損毀者,而非創造者。為了在企業日漸成熟的過程中保持可持續增長,中國必須不斷賦予一類特殊企業新生并不斷培養它們,即:有創業精神、能快速規模化以及主要是由創始人領導的企業。

正如我們在前文中所述,當今的年輕企業將發展為明日的老牌勁旅,由此引出最后一個要點。我們在本書中要說明的是,創始人精神不僅僅是一個年輕企業取得成功所必需的東西,而且對于平穩發展的成功企業也同樣至關重要,因為它有助于這類企業克服伴隨增長而來的復雜性和惰性——而且,如果必要的話,還能幫助企業全面實現好轉。想想瀕臨倒閉邊緣的蘋果公司,直到史蒂夫·喬布斯回歸并為其注入公司失落已久的創始人精神,才使整個公司得以轉變為全世界市值最高的企業之一。

中國即將成為全世界規模最大的經濟體。無論這一決定性的崛起時刻將在何時書寫,我們預測“舞臺上的名角”都將是那些中國創始人——企業家,包括我們在前言部分提及的企業領導者。他們是中國成功的關鍵——只要他們能不斷掌控創始人精神的力量,沿著我們在本書中所探討的路線走,他們的企業和中國經濟將會不斷增長和繁榮發展。


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