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【貝恩觀點】跨國公司在中國市場,要留心這6大禁忌

作者:朱永磊


跨國公司里有些人認為,中國企業發展壯大后將陷入官僚主義的泥沼。然而事實并非如此,許多中國本土企業仍然保持著組織結構的扁平化與銳氣。


二十多年前,當西方跨國公司開始進入中國市場并進行擴張時,面臨的主要問題是“中國市場是否與眾不同”。絕大多數跨國公司給出了肯定的回答,他們對待中國市場和其他國家市場采取了不同的策略,開始戰略轉型,并鼓勵在華設立的分支機構全力出擊來贏得中國市場。

多年來,我們接觸了不少由創始人領導的本土企業和跨國公司,然而在我們看來,它們之中真正做到“不惜一切代價”的企業其實并不多見。同時,對跨國公司來說,時間越來越緊迫。隨著中國品牌的迅速崛起,西方品牌過去的銷售主張,即“質量和安全”的價值不斷受到侵蝕。

貝恩公司與凱度消費者指數連續八年跟蹤調查中國消費者的真實購物行為,持續的跟蹤研究幫助我們對中國家庭購買消費的106個快速消費品品類建立了長期的認識。

我們的研究發現,每一年,本土品牌都在從外國競爭者手中搶占份額:本土品牌在2017年實現了7.7%的銷售增長,貢獻了中國快速消費品市場98%的增長額;與之相比,外資品牌銷售額僅僅增長了0.4%。



眼看大勢將去,如果跨國公司還想在中國市場取得成功,那么以下幾點是要務必喊停的。

1.不要強行試圖把在華分支機構套入全球化模式

中國市場本身就足夠大了,當市場部和財務部試圖迫使中國的業務部門采用全球規范時,實際上它們正在制造障礙。許多跨國公司高管一致認為,一項業務,如果先征求總部同意,再向中國消費者做出應有的反應,就是在浪費時間。如果總部的各個職能部門想要提供幫助,它們有兩個選擇:要么與中國的團隊進行協作,為中國市場提供解決方案;要么,全身而退,給予中國團隊充分信任。

此外,還需要考慮另一個重要的外部因素。中國的企業家們不僅思考如何去經營企業,也思考如何去打造一個生態系統 。他們不再僅依據企業擁有的資產來確定企業是否獲得了市場領導地位,而是將企業在周圍網絡中扮演的角色作為衡量的標準。跨國公司的高管如果試著更積極地對外建立合作伙伴關系,甚至嘗試去創建一個消費者社群,他們必將獲益匪淺。

2.不要迅速懲罰失敗

在有些跨國公司,如果需求與預測的誤差超過2%~3%,員工可能會被解雇。在中國,企業所面對的誤差范圍從50%到100%不等,這就需要采用不同的生意模式。中國的新興本土企業接受失敗,但它們也學會了迅速地從錯誤中學習并且快速迭代。失敗是企業汲取經驗和教訓的必經之路。如果跨國公司能夠更系統化地在失敗中學習,并與公司的其他部門分享可供借鑒的經驗,這樣的速度和規模化將對跨國公司大有裨益。

3.不要“撥亂反正”

跨國公司管理團隊中會有人持這樣的期望:隨著中國企業的發展和專業化,中國企業將陷入官僚主義的泥沼。然而事實并非如此,許多中國本土企業仍然保持著組織結構的扁平化與銳氣,并鼓勵團隊根據具體的項目進行人員的調配動員和遣散換血。

4.不要依賴五年計劃

市場變幻莫測,各大公司幾乎不可能對未來五年的銷售情況進行預測。例如,中國某些大型的社交電商玩家在五年前幾乎都不存在。中國本土企業追求的是一種“立足當下,把握未來”的戰略,即先探討未來十年市場的發展趨勢,再決定當前他們應立即采取哪些措施,從而在未來收獲成功。

5.不要再沿用陳舊的薪酬體系

跨國公司正在輸掉中國市場的人才爭奪戰。許多中國的初創公司,通過提供股票期權和其他激勵項目,圍繞合作伙伴,甚至是一線員工建立組織。中國初創企業股份的誘惑程度遠遠高于跨國公司所能提供的薪水。因此,跨國公司對所有制和激勵體系進行創新改革勢在必行。

6.不要以為跨國公司的競爭優勢是理所當然的

盡管跨國公司在中國面臨著種種挑戰,然而仍有一些公司憑借得天獨厚的競爭優勢蓬勃發展。過去,中國消費者認為,跨國公司通常擁有更完善的體系,有能力保證提供更安全的產品。但是,在信任與安全問題上,一流的中國品牌與跨國公司之間的差距正在逐步縮小。

贏得中國市場將有助于跨國公司的其他部門采用顛覆性的思維方式。與其將中國業務視為中國市場特有的,不如把它作為跨國公司在全球范圍內進行競爭的一個楷模。

*本文首發于《界面新聞》管理頻道


朱永磊是貝恩公司全球合伙人、大中華區戰略業務主席

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